No nos faltan mujeres preparadas. Nos sobran barreras invisibles.

Durante años hemos explicado la escasa presencia de mujeres en los espacios  de decisión apelando a una supuesta falta de experiencia. Nos hemos repetido  hasta la saciedad que era preciso prepararse más, acumular más logros, esperar el momento adecuado e incluso ganar confianza.  

Sin embargo, hay informes que ponen encima de la mesa que esta narrativa ya es obsoleta. Que hay talento femenino disponible que, de alguna manera, no está siendo suficientemente valorado ni reconocido.   

"El talento y el mérito ya existen, pero el acceso sigue dependiendo de las mismas redes de siempre, el problema ya no es de las personas, es del sistema".

¿Por qué sigue existiendo una sensación de techo?

El I Barómetro de Liderazgo Femenino Español en el Exterior, elaborado por el  Club de Ejecutivas Españolas en el Exterior, relata este hecho desde la  perspectiva de las profesionales expatriadas. Habla de mujeres con una larga trayectoria, una generación de directivas extraordinariamente preparada. Y que aún así siguen percibiendo un cierto techo infranqueable.  

El perfil de este estudio muestra que el 84 % de las entrevistadas ocupa  posiciones de Alta Dirección, Comités Ejecutivos o Consejos de Administración. Casi la mitad lleva más de veinte años desarrollando su carrera internacional y la media de experiencia supera los veintiséis años.  

Sin duda, el problema ya no puede ser el talento. Entonces, ¿por qué sigue  existiendo una sensación de techo?  

La respuesta que ofrece el Barómetro es especialmente interesante. A tenor de sus conclusiones, la principal barrera ya no es técnica. Es relacional.  

La barrera relacional

La mayor dificultad que identifican las participantes no tiene que ver con conocimientos, idiomas o capacidad de gestión.  

Tiene que ver con el acceso a las redes profesionales locales, esos espacios informales donde se teje la confianza, circula la información estratégica y, muchas veces, se deciden las oportunidades antes de que lleguen a los  procesos formales.  

Esta conclusión conecta con algo que la investigación internacional lleva años mostrando.  

El informe Women in the Workplace 2024, elaborado por McKinsey y LeanIn.Org tras analizar más de mil empresas y recoger la experiencia de más de 480.000 profesionales durante la última década, concluye que el progreso de las mujeres en puestos de liderazgo continúa siendo lento y desigual. La  representación mejora, sí, pero las barreras relacionadas con el acceso a  oportunidades, patrocinio y promoción siguen presentes.  

Unidas las dos reflexiones, aparece una cuestión que merece la pena ponderar.  Durante mucho tiempo hemos hablado de mentoring como acelerador de carreras. Pero la clave para nosotras parece estar en otro lugar, en el llamado sponsorship.  

Sponsoship como clave al impulso de la carrera de la mujer

Cierto es que un/a mentor/a te ayuda a crecer. Pero un sponsor (y no lo pongo  en femenino porque son los hombres los que ocupan mayoritariamente los espacios de poder) pone su reputación al servicio de la carrera, en este caso, de una mujer profesional.  

A estas alturas ya tenemos claro que el poder no se distribuye únicamente por mérito, sino que necesita también el impulso de la confianza. Y la confianza se  construye en las redes entre profesionales. Que es exactamente lo que hace un/a sponsor.  

Siendo así, no es casual que el Barómetro recomiende a las organizaciones institucionalizar programas de sponsorship y no limitarse al mentoring tradicional.  

El sesgo de las trayectorias heroicas

Hay otro dato del informe que me parece especialmente contundente. El 17% de las directivas afirma haber llegado a la alta dirección sin ningún tipo de  apoyo.  

Podríamos admirar esa resiliencia. Pero permíteme que cuestione este mérito. No por ella (vaya por delante toda mi admiración) sino por el entorno. ¿Por qué seguimos celebrando trayectorias heroicas cuando deberíamos  construir sistemas que no necesiten heroínas?  

El desarrollo del talento femenino no debería depender de la capacidad individual para abrirse paso en solitario. Debería depender de la capacidad colectiva para reconocer el talento allí donde existe.  

Una paradoja profundamente contemporánea

Me he dedicado casi treinta años de mi vida a la internacionalización financiera de las empresas y leer este informe me ha interpelado de una forma especial.  

Bajo mi punto de vista, este Barómetro no habla únicamente de mujeres en el exterior, habla de una paradoja profundamente contemporánea: disponemos  de una generación de mujeres extraordinariamente preparadas y, sin embargo,  seguimos con el discurso de cómo preparar a las mujeres para que alcancen posiciones de

responsabilidad.  

Se me antoja que este cuestionamiento ya ha caducado. Que la conversación en realidad está en otro lugar. Que la pregunta es más bien ¿cómo transformamos las organizaciones para que el reconocimiento avance al mismo ritmo que el talento?  

Porque cuando el talento y el mérito ya existen, pero el acceso sigue dependiendo de las mismas redes de siempre, el problema ya no es de las personas, es del sistema.